战“疫”大考,百特在行动

医疗行业洞察
  • 以下内容转自《E药经理人》报道

  • 这次疫情是对百特中国的一次压力大测试,测试这家跨国药企过去三十年里在中国市场练就的本领技能,测试每一个环节是否运转顺畅,同时也在一定程度上测试着百特全球的应对能力。

百特大中华区总裁徐润红

百特大中华区总裁徐润红

上海 - March 17, 2020

百特大中华区总裁徐润红感觉到形势变得严峻是在 1 月上旬。从 1 月 11 号开始,国家卫健委每天实时更新疫情最新动态,国家疾控中心则在 1 月 15 号启动了一级应急响应。同样是在这段时间,湖北特别是武汉地区对于百特旗下危重症产品的采购量也突然增多,这让经历过 2003 年 SARS 和 2008 年汶川地震等多次突发性事件并提供一线资源保障的徐润红敏感地察觉到,接下来的情况可能并不乐观。

和徐润红一样,身在武汉的潘仲平也感受到了情况的变化。作为百特武汉办的负责人,他同时也是一位销售经理,平日里医院客户的日常拜访,让他较早接触到了疫情消息。尽管当时整个情况还没有定性,但医学出身的潘仲平知道,只要和冠状病毒挂钩,事情就都比较严重了。

1 月 20 号,百特中国领导层紧急召开了内部会议,迅速成立了“疫情防控工作小组”,进行紧急事件的决策,做预案,明确分工,并设定目标计划。另一边在武汉,潘仲平带着团队也已经着手准备产品备货等事情,由于大输液是百特在华的主要业务之一,每年流感季节的时候潘仲平他们都会做好预计备货,只是这一次,比正常的过年备货更多了一些。

在徐润红看来,这次疫情是对百特中国的一次压力大测试,测试这家跨国药企过去三十年里在中国市场练就的本领技能,测试企业的生产、办公、员工能力,测试每一个环节是否运转顺畅,同时也在一定程度上测试着百特全球的应对能力。

01 环环相扣

这场压力大测试首先从如何保证一线员工安全开始。

1 月 20 号之后,潘仲平感觉到了防护物资采购的白热化,关键物资已经基本上很难采购到了。但好在更早的时候,潘仲平和他的团队就不断地和各个部门汇报沟通新冠病毒肺炎的情况,并很快引起了百特管理层的高度重视,后者也迅速部署展开全球采购,包括口罩、护目镜、隔离防护服、鞋套、手套等防护产品。

百特在华的业务范围横跨药品和医疗器械,产品设备的装机和维护是其主要的日常工作之一。旗下连续性肾脏替代疗法(CRRT)是开展各类危重症临床急救的关键医疗设备,也是这次疫情中医疗机构集中采购的主要仪器之一。在疫情暴发后,几批百特的工程师先后进入武汉负责仪器的装机工作,保证一线员工能够有和医务工作者同级别的保护措施成为首要目标,也只有这样才能保障一线设备的调式和救治工作。

接下来要做的就是保障生产供应,迅速组织为临床一线提供医疗资源。百特在中国共 有 5 家工厂分布在不同城市,经过和当地政府的积极沟通和审批检查,工厂从 1 月 29 号开始陆续正式复工。

“生产不能断,断了的话患者就没药可用了。”但徐润红也知道,及时恢复在中国的生产运营不是件容易的事,复工后员工是否能正常到岗,到岗生产后上下游的供应商又是否能顺利对接,而除了本土化生产外,百特还有进口产品业务,在世界卫生组织将新冠病毒引发的疫情列为全球卫生突发事件后,全球航运的锐减也会对产品供应产生影响。

实际上,对于百特来说,不仅要保障新冠病毒肺炎患者的产品供应,还有相当数量的尿毒症患者需要完成血液透析,怎么能在疫情下让这些慢性病患者的治疗得以有效继续, 是摆在百特面前需要解决的问题。

“对于我们来说,这些患者并不是紧急状态,属于治疗型的,但他们也是危重症患者,一旦产品出现任何中断,生命都会受到影响。所以决策防控小组的一个重要目标就是要保障所有产品的生产和供应,不仅仅是和新冠病毒肺炎相关的。在我们和总部沟通后,百特全球为中国设立了紧急通道,所有的关键产品只要中国提出需求,优先保障供应中国市场。”徐润红对本刊记者表示。

大年三十的晚上,由于受疫情影响,武汉当地一家大型医院的透析中心被迫关闭,百特血透团队的同事们连夜将几十台血透设备搬移到另外一个相对安全的场所,以保障这些尿毒症患者的透析能够不受影响。而他们当天晚上的年夜饭,只是一碗普通的泡面。

徐润红领导的疫情防控小组,把所有可能出现的风险都掰得很细。在疫情下,怎么组织恢复在中国的本土化生产和运营,怎么保证进口产品运输到中国,怎么确保员工的防护安全,她坦言,在非常时期,所有东西都在变化,而这些变化产生的风险都有可能让企业面临停摆。

“这些所有面临的风险,就像是一环套一环,很难说哪个是最重要的,但哪个都不能脱离。”徐润红说道。

02 业务可持续性计划

在 1 月 20 号百特中国防控小组成立的时候,同步启动的还有业务可持续性计划,按照徐润红的说法,这是非常系统性的计划,来应对可能出现的影响或危机。

当然,应对危机和解决问题还需要靠实际动作来说话。在徐润红看来,最重要的就是需要有一个决策小组来明确工作机制,进行角色分工,制定工作计划。据徐润红透露,新冠病毒肺炎的情况很早就进入了百特全球的预警系统,因此全球的响应机制几乎与防控小组同时间启动,这也就使得在全球层面了解的基础上,能够有统一的领导和决策。

其次,是在这样的统一领导下保持沟通协同,全力保障一线资源。这次疫情中,百特创造了内部多项记录,最新批次机器从欧洲生产工厂下线到落地浙江当地医院安装,仅用了八天时间,再次刷新了“百特”速度。“这是一个非常重要的战略,为了能实现产品供应,你需要动用所有的组织能力。”徐润红说道。

对于医药企业来说,这次疫情一方面使得业绩受到冲击,另一方面也使得企业不得不进行商业和服务模式的创新。例如针对慢病患者,百特配合医生提供线上数字化的咨询服务,用创新的方式减少患者外出可能造成的风险。此外,由于透析室的关闭和搬移,百特也协助武汉当地专家,扩大腹膜透析的使用,让更多患者可以居家完成血透治疗。

潘仲平则把眼下正在做的叫做响应式服务。“所有团队成员不给医务人员添任何麻烦,最多只会在朋友圈里偶尔做一些宣传。另外就是响应性服务,如果客户在最近的抢救过程中碰到什么问题,无论是否使用的是百特的设备,我们都可以给他们一些在线的指导和支援。医生们都非常辛苦也很累,我们不要去打扰他们。”

目前百特在华的主要业务包括危重症治疗、住院治疗、肾病护理以及肿瘤等,多元的业务范畴也就使得受影响的程度会有所不同。

潘仲平认为,眼下的首要任务就是要按部就班地做好供应保障,特别是这些重要的危重症产品和急用药品等。而在疫情平衡和结束后,随着医院后期的逐步恢复,有可能出现手术量的井喷,这时候就会对保供应的要求会更高。

徐润红强调,整个健康医疗行业还是会继续发展,尽管短期受到的影响需要恢复,但从百特中国的产品和业务结构出发,她对 2020 年公司的整体展望仍持乐观态度,中国之于百特全球的战略也不会改变。

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